豐田學(xué)習(xí)感悟
原創(chuàng)撰文：燕京啤酒（桂林漓泉） 劉哲軍
“豐田公司用積極的態(tài)度面對這些問題，承認(rèn)他們的存在，采取積極的措施去消除這些問題的影響。而我們要把全自動化、人機(jī)分離、減少操作人員、降低操作工勞動強(qiáng)度當(dāng)成我們的目標(biāo)來管理我們的設(shè)備.”
前段時(shí)間，我們一行到日本豐田公司進(jìn)行參觀、學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)豐田公司的管理模式。雖然，我們對精益管理模式已經(jīng)有一定的了解，但這次的標(biāo)桿學(xué)習(xí)之旅還是讓我們所獲頗多，讓我們對一些東西有了新的認(rèn)識。下面我就自已感受最深的幾點(diǎn)談一下自已的心得。
首先，我想先談一下對QC小組活動推行的看法。豐田管理模式中的核心理念當(dāng)然是自動化和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。他們特別講究追求零庫存和生產(chǎn)節(jié)拍的控制。雖然我們都 是生產(chǎn)型的企業(yè)，但我覺得，和豐田公司的產(chǎn)品組裝型流水作業(yè)相比還是有區(qū)別的。我們生產(chǎn)節(jié)拍的控制中，人占的因素非常少，而設(shè)備控制的因素特別大，因而， 通過人動作流程的改進(jìn)來提高效率的想法不可能是我們持續(xù)改進(jìn)的重點(diǎn)。但，豐田公司管理理念中，通過小團(tuán)隊(duì)活動對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行持續(xù)不斷地改善，才是我們學(xué)習(xí) 模仿的重點(diǎn)。其實(shí)，我們公司也在推行標(biāo)準(zhǔn)化改善活動，但推行的過程中遇到了非常多的困擾。
員工參與的積極性不高，別說全員參與，能拉出3~5個(gè)人組個(gè)團(tuán)隊(duì)完成幾個(gè)像樣的課題改善項(xiàng)目就不錯(cuò)了。盡管我們采用了很多的方法來調(diào)動員工參與的積極性，也取得了一些進(jìn)步，但缺乏全員參與的土壤在很長的時(shí)間內(nèi)還是我們最大的挑戰(zhàn)。
員工缺乏參與課題改善的能力，大部分人都不了解課題改善小組要如何組織活動，活動流程怎樣設(shè)計(jì)，課題改善的流程是怎樣的，能夠選用的工具有哪些等。找個(gè)能 組織攻關(guān)會議的人都是件不容易的事，更別說讓員工明白我們是在做什么和為什么要這么做了。員工都不了解我們是在做什么，他們能做什么，參與的積極性當(dāng)然不 高了。
我們有點(diǎn)浮夸，有點(diǎn)急進(jìn)。推行一種新的管理模式的時(shí)候我們總是希望馬上能轟轟烈烈地搞起來，取得一些巨大的成績?；鶎舆€沒了解什么是課題改善的時(shí)候就想建立模式，推行標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果是一下子塞給員工的東西太多，員工接受不了，進(jìn)而形成逆反心理。沒能做到從簡單入手，從培養(yǎng)興趣和保護(hù)積極性入手，總想一步到位，反而挫傷了積極性。我們怎么可能用一兩年的時(shí)間達(dá)到別人二三十年的高度？
從豐田回來后，我對這些困惑有了新的認(rèn)識。首先，我們從咨詢公司那里了解的豐田公司太理想化、太完美，把 豐田公司追求的理念和終極目標(biāo)當(dāng)成了現(xiàn)實(shí)，從而誤導(dǎo)了我們。豐田公司從20世紀(jì)五六十年代開始將QC小組活動當(dāng)成一種管理模式正式開始推行，通過QC小組 的改善獲得了持續(xù)不斷地發(fā)展，在他們長達(dá)幾十年的推行過程中同樣出現(xiàn)了和我們幾乎是一樣的問題。特別是在初期，同樣是員工不愿意參加小組活動，提建議的積 極性不高，提出來的改進(jìn)建議沒有含金量，等等。其實(shí)，到了今天，這些問題也沒有完全消除，起碼在他們的考核中還保留著每人、每月、每年提多少改善建議的項(xiàng) 目。但，豐田公司用積極的態(tài)度面對這些問題，承認(rèn)他們的存在，采取積極的措施去消除這些問題的影響。他們解決這些問題的手段有很多是我們可以借鑒模仿的。
豐田有意識地將QC小組活動形成公司的一種文化。從現(xiàn)在開始，每個(gè)新進(jìn)來的員工都要告訴他，參加QC小組的活動是他的一種義務(wù)，是他的一項(xiàng)工作內(nèi)容，不是他愿不愿參加的問題，只要他在這里工作，就必須參加QC小組活動。 對于老員工，QC小組活動與他們的晉級掛起鉤來，一年中沒有參加過QC小組活動，沒有取得改善成果的，將失去晉級資格。當(dāng)然，開始可以將條件放寬松一些， 數(shù)量上要求低一些，甚至可以要求一年取得一個(gè)成果就行了。通過這些行動，3~5年后形成人人都是QC小組成員，人人每年都有改善成果的局面。另外為了提高 小組活動的積極性，堵住一些人的嘴，豐田公司早期的時(shí)候，參加小組活動是算上班的，是給薪水的。有些我們也可以參考。
營造良好的活動氛圍。不要把小組活動當(dāng)成開會，當(dāng)成培訓(xùn)，給小組活動提供氛圍輕松的環(huán)境。小組活動的時(shí)候，組織者提供茶、咖啡、小點(diǎn)心等，讓小組成員在輕 松的環(huán)境中開展活動，把活動過程作為一種享受，而不是煎熬。公司可以考慮給每個(gè)車間建設(shè)一個(gè)這樣的地方，取代冷冰冰的會議室布置來開展小組活動。
在評價(jià)小組活動的時(shí)候，多一些鼓勵(lì)，少一些指責(zé)，不求完美，只求形成 -----勢，保護(hù)小組的積極性。給足夠的時(shí)間和耐心讓小組在活動中完善，不要?jiǎng)硬粍泳涂己恕?br />
通過上課培訓(xùn)，是很難讓員工掌握改善工具的。車間領(lǐng)導(dǎo)可以多參加小組的活動，在活動的過程中幫助員工掌握相應(yīng)的管理工具，用到什么學(xué)什么，暫時(shí)沒用到的，不學(xué)。這樣可以降低員工對培訓(xùn)的反感。
還定期的開展課題改善成果發(fā)布會，所有小組成員都參加，公司領(lǐng)導(dǎo)也要參加，提高小組成員的成就感。成果以布會要有車間級的，公司級的。在成果發(fā)布會上展示的成果都要有獎(jiǎng)勵(lì)。
在豐田體系中，他們追 求的人機(jī)分離是值得我們包裝車間好好學(xué)習(xí)的一條理念。在豐田體系中，特別是機(jī)加工工廠，他們通過人機(jī)分離來實(shí)現(xiàn)了效率的提高。他們可以通過人機(jī)分離實(shí)現(xiàn)了 一個(gè)操作工同時(shí)操作多臺設(shè)備的目標(biāo)。在我們公司有很多做法和理解是不符合這種理念的。很多人都認(rèn)為;洗瓶機(jī)操作工推瓶子、扶出口倒瓶是正常的，驗(yàn)瓶工扶倒 瓶、驗(yàn)酒工扶卡瓶是正常的，卸箱機(jī)跑箱、缺箱是正常的，酒機(jī)操作工不斷地解決卡蓋故障是正常的……操作工上班要像保姆看小孩子一樣來照看設(shè)備,人一離開設(shè) 備就不能動了，我們的操作規(guī)程甚至曾經(jīng)有不允許操作工在開機(jī)過程中離開設(shè)備1米以外的規(guī)定。就是這種理念讓我們?nèi)∠撕芏嘣O(shè)備自動運(yùn)行的功能，有些是專門 取消的，有些是壞了覺得不必要就再也沒恢復(fù)，導(dǎo)致我們的生產(chǎn)過程過多地需要人為的干預(yù)。我們只相信人，不相信機(jī)器，結(jié)果是，我們的設(shè)備自動化程度不但沒有 提高，反而降低了，離開了人，設(shè)備就別想動，不要說人機(jī)分離了。我想這種觀念要改變，特別是我們的設(shè)備管理人員，我們要把全自動化、人機(jī)分離、減少操作人 員、降低操作工勞動強(qiáng)度當(dāng)成我們的目標(biāo)來管理我們的設(shè)備。哪怕是短期內(nèi)無法實(shí)理真正的人機(jī)分離，把他當(dāng)成終極目標(biāo)來努力還是可以的，所以，今后我要把真正 實(shí)現(xiàn)人機(jī)分離作為目標(biāo)來指導(dǎo)維修班和改善小組開展工作，作為核心理念灌輸給維修班。
