如何營造企業(yè)的改善文化
有一次，我看見劉玲峰帶領深圳三星科健公司的四位員工在某年會的臺上發(fā)表他們的改善案例時，贏得了臺下參會者雷鳴般的掌聲表示認可。他們團隊的成員很年 輕，精心準備了匯報材料，匯報時也體現(xiàn)了小組改善的那種朝氣蓬勃、積極性上的精神面貌。當互動提問時，他們的領隊劉玲峰先生回答提問者最多的是“因我們公 司已形成了改善文化”。（注：劉玲峰，是筆者的好朋友，已從三星離職，目前是零隙咨詢的資深顧問，他將給企業(yè)帶來比較好的韓式TPM。）
改善文化的形成是一把手工程，是企業(yè)文化建設的一部分，有的企業(yè)是利用推行TPM來營造，有的是通過推進精益生產來營造，有的企業(yè)是開展TQM，有有的是 專項改善活動來營造。就筆者所指導及調研過的企業(yè)，做改善活動的企業(yè)多，而形成改善文化的企業(yè)確很少。多數(shù)企業(yè)有推進合理化建議活動，有少數(shù)企業(yè)有開展改 善提案活動、品管圈活動、零缺陷活動、某小組改善、課題攻關、科技創(chuàng)新等活動，但是，能形成改善文化的企業(yè)則是鳳毛麟角，少之又少。評估企業(yè)是否形成改善 文化，可以從企業(yè)的“人均改善件數(shù)、員工改善參與率、歷年改善提案件數(shù)趨勢”這三個指標來判斷。
那我們應從哪些方面去做，才能營造企業(yè)的改善文化呢？用改善文化的力量促進員工愿意參改善，積極思考改善對象、提出改善建議、實施改善行動呢?
根據(jù)筆者指導企業(yè)的經驗和體會，營造企業(yè)的改善文化需從四個方面進行，即：改善文化的形成=營造改善氛圍+建立改善機制+掌握改善活動的方法+具備改善的技能，如下圖：
現(xiàn)在從四個方面來闡述企業(yè)改善文化的營造：
一、營造氛圍
1、企業(yè)一把手用行動體現(xiàn)重視
常言道：“老大難老大難，老大重視就不難！” ，營造企業(yè)的改善文化，是一把手工程，只要企業(yè)的一把手有決心，通過兩三年的時間來營造，用好的機制和方法來促進，持之以恒，改善文化將形成。
在企業(yè)里，一把手需從哪些方面去體現(xiàn)對“改善”的重視呢？筆者認為，企業(yè)一把手應從以下幾個方面用行動去做：
1)組建好推進班子，選好推進人員，明確權責。
2)在企業(yè)的TPM或精益生產、品管圈、改善推進組織中，親自主持啟動大會，在推進組織中任最高領導職。
3)提供推進所必要的資源，如：人（項目具體負責人）、資金投入（用于員工激勵的資金）、培訓、辦公場所及設備等
4)制度保證——建立或修訂制度，以配合改善推進。
5)推進處于低潮時，為大家打氣，鼓勵大膽往前走。
6)跟進或過問每個工作階段,大會講小會說，現(xiàn)場看現(xiàn)場說。
7)帶其他某部門的領導到現(xiàn)場觀摩、交流。
8)對有改善成效的給予肯定與認可（精神激勵+物質激勵）
9)對改善失敗的給予鼓勵想辦法改善，檢討是成功之母。
10)對開展促進改善的活動給予支持。如：參與改善活動發(fā)表會、 提案之星等。
11)將做得好的，納入干部績效考核。
舉個實例，齊魯烯烴廠推進TPM，在一年內取得了顯著的成績，這與烯烴廠設備廠長陳忠明在推進TPM的過程中，身體力行、身先士卒，用行動來影響、用制度來規(guī)范，營造了現(xiàn)場改善的氛圍。
筆者曾經遇到一位企業(yè)領導，認為員工提案改善是應該的，沒必要給予激勵，就像自己為了考大學而發(fā)奮學習。當然，一把手有這樣的想法，怎能營造企業(yè)的改善文化。無論領導怎樣強調改善，如果不能激發(fā)每個員工積極地參與，最終也是只能以失敗而告終，行不成改善文化。
2、創(chuàng)建樣板車間
作為改善活動的推進單位，要選好試點車間，該車間的主管必須是積極上進、樂于進取、敢為人先，否則，試點車間起不到應有的示范作用，在我們廣州學府指導過的企業(yè)中，也有不少非樣板車間比樣板車間做的更好，究其原因，主要取決于該車間主管的對推進此項活動的熱情。
部門及車間的領導，應在企業(yè)的改善活動管理制度的框架下，結合車間特點細化能促進員工開展改善活動的制度，并做好宣貫工作，有意識打造樣板車間或樣板班組。
需做好宣傳及推進過程展示，如：利用視板、刊物、網絡等做好活動的宣貫及活動過程的展示。
3、定期開展成果發(fā)布會與評比活動
定期（每月一次）開TPM（或TQM等）現(xiàn)場會與成果發(fā)布會，能激發(fā)各車間推進TPM，營造一種成績被認可，經驗被分享，方法被運用，精神被感染的圍，有種一石激起千層浪，一浪推一浪，形成車間之間你追我趕的氣氛。
作為改善活動的推進單位，要定期開展促進改善氛圍的各種活動，如：改善成果發(fā)表、現(xiàn)場觀摩、定期評選、競賽、開展專題月活動等。
推進辦需規(guī)范匯報的內容，匯報時應涵蓋哪個推進單位、人員構成、計劃做什么、做了什么、取得了哪些成績、哪些方面不足、下次計劃做什么。
二、建立機制
好的方法要用好的機制來保證其有效、持續(xù)實施。建立機制主要做好個兩方面：
1、成立推進組織
通常，由項目推進策劃者設計企業(yè)的推進組織、選擇推進人員，推進組織的領導，通常是由企業(yè)的一二把手擔任，下設專職的推進者負責具體推進事務。組織機構名稱通常稱為“xx推進委員會、推進辦、推進組等”
在策劃推進組織時，需對應推進組織明確各組織中各崗位的推進職責。
在企業(yè)里，若有推進TPM，對改善活動的管理，有的企業(yè)由推進辦負責，有的企業(yè)則結合管理職能，在推進委員會下設置各支柱部門，合理化建議與改善活動則由工會負責。
2、編制或完善開展改善活動的制度
改善活動制度，如：6S激勵制度、源頭改善/合理化建議/改善提案制度、小組改善活動、專題月活動辦法。這些制度，要建立形成閉環(huán)的流程圖、制度易于操作，設計好使用的表單，制度的關鍵在激勵。
筆者看過很多企業(yè)的改善提案制度，要么可操作性不強，要么激勵強度弱。
操作性不強 體現(xiàn)在：對評價員工的提案獎勵標準模糊，如：評為一級獎勵800 元，二級獎勵500元，三級獎勵300元。但是，如何評為一級的標準則無。在設計評價標準時，對于定性方面的評價（實施難易、職 務、提案內容、對安全、健康、環(huán)境之關系），也需轉化為可量化的分（如下表）；對于定量方面的時間、成本等，可用每月節(jié)省金額設定得分百分比，然后將定量 與定性的加在一起為總分。
激勵強度弱，則體現(xiàn)在激勵獎金或其他激勵方式對員工激勵弱，如：我看有個企業(yè)的員工做了改善提案，每月為企業(yè)節(jié)約4000元，而他得到的獎金卻是20元，我再看其公布欄，90%的激勵獎金是20元。
當員工提出改善建議時，無論從那種改善管理制度都能被激勵，如下圖：
對于激勵的制度不可一成不變，需適時修訂完善，不斷改變激勵方式，激勵方式應考慮職工的需求，企業(yè)有適宜的激勵制度來激勵職工，常用的方式：
1)獎金
2)代金券、貼花
3)獎品
4)證書、記功、通令嘉獎、表揚
5)領導表揚、認可
6)命名（方法、操作法、工藝、工具、流程等）
7)6源查找能手、金點子狀元、明星職工、技術高手、XX標兵
8)有薪假
9)進修、外訓
10)外出參觀企業(yè)，參加交流會
11)績效考核加分，影響調薪幅度。
12)提升團隊精神及積極心態(tài) 培訓、讀書會
員工的潛能是被激勵出來的，對員工合理的激勵非常重要。
三、掌握開展小組改善活動的方法
1、培訓改善用工具
在開展小組改善活動方面，需有計劃的給員工培訓改善用的工具，如：QC手法、統(tǒng)計方法、IE方法、流程分析、品管圈活動方法、小組活動方法等。
2、掌握小組活動的方式：
3、識別改善點
1)我們身邊常見的問題
2)開小組會，每個人分別在紙上寫出要改善的問題；
3)收集來自前工序、后工序等用戶的信息；
4)6S、可視化、定置管理、清除六源方面；
5)過程的投入產出比數(shù)據(jù)；
6)產品檢查或試驗數(shù)據(jù)/記錄；
7)自我評定的數(shù)據(jù)；如：內部審核，關鍵指標。
8)相關方明示的要求和反饋；
9)與同行業(yè)或兄弟單位相比較，發(fā)現(xiàn)的差距；
10)服務提供數(shù)據(jù)。
11)帶“不”字的事情：不完善、不穩(wěn)定、不妥當、不足、不便、不良等
12)現(xiàn)場工作的六大任務：效率、質量、成本、交期、安全、士氣
13)設備：清掃、點檢、潤滑、維護、故障及統(tǒng)計分析、運行不穩(wěn)定、自動化、小停機等
14)財務數(shù)據(jù)。如標準成本與實際成本的差距
15)……
在教導員工識別改善點時，要強調：“只要留心日常工作中的細小方面，改善的方法就會源源不斷地產生。”
4、有效推動全廠小組活動的方法
1）活動小組競賽的運用
a)激勵：成果發(fā)表優(yōu)勝獎勵。如：
金牌獎、銀牌、銅獎、優(yōu)勝獎；
特優(yōu)獎、優(yōu)秀獎、佳作獎；
b)最好不排名次，分別制定獲獎條件及獎金，不限名額；
c)物質+精神激勵，如：頒發(fā)錦旗、獎杯、和高階領導拍照、刊登、公布，使每個組員都有成就感。
2）定期舉辦競賽活動：
漫畫/書畫、論文、標語競賽、海報設計、TPM有獎征答、提案獎勵月、小組活動成果發(fā)表競賽、技能大比武等，一波一波競賽活動，使TPM推進更活躍。
3）小組活動成果發(fā)表會：
建議：每隔4個月舉辦一次。（4-8-12）
活動應隆重一點。評審要客觀、公正；
大家參與，相互觀摩，互相啟發(fā)
四、不斷提升專業(yè)技能
學習是改善 的源泉，根據(jù)改善活動的開展時間及改善的對象，參與改善者會覺得某些專業(yè)知識不足，通常會通過看書自學、專業(yè)培訓班進修、向前輩請教、有計劃的培訓等進 行。如：某班組改善課題遇到如何解決液壓設備的故障問題，但對液壓設備的原理、常見故障與處理等缺乏知識及經驗，則需要專題培訓及學習。
作為車間主管，需識別哪些崗位應具備哪些技能，應提升哪些技能，編制員工技能層次圖的格式、要求，要求班組長針對員工進行填報。
若內部的技術專家或企業(yè)內部某領域的資深技術人員，可作為內部講師及課件開發(fā)者。若內部無則請外面的專業(yè)老師進企業(yè)內訓。
為打造內部 培訓講師平臺，需建立內部講師管理機制，建立內部講師庫，講師的晉級標準，講師撰寫課件（包括DV等多媒體課件）獎勵標準、授課課時激勵標準、受訓者對講 師評估反饋效果激勵等。通過改善活動培訓人才，培養(yǎng)出來的人才又將新的改善推行下去，堅持這樣做，改善就會形成巨大的變革。
以上四個方面，僅為企業(yè)營造改善文化提供了方向，是形成改善文化還是淪為模仿改善，或一時的活動，完全取決于企業(yè)一把手的態(tài)度和決心，千難萬難，領導重視就不難。
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